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Companhias buscam modelos próprios para fazer sucessão

Mercado
19/08/2013

Os programas de sucessão são considerados vitais para a sustentabilidade do negócio e cada empresa adota um modelo próprio, aplicando regras universais ou distintas a partir de um determinado nível hierárquico. Algumas buscam mapear os talentos com sistemas de avaliação de desempenho como critério para suas escolhas. Outras abrem seleção interna para promoções verticais e horizontais e há as que estabelecem que os líderes têm a obrigação de formar até dois sucessores. Além disso, existem companhias que escolhem sem o conhecimento dos envolvidos.

"O processo para um presidente e um diretor é parecido. É claro que para o primeiro caso vai ter um envolvimento maior do conselho de administração na decisão", diz Marcelo Ferrari, diretor da consultoria Mercer. Segundo ele, cerca de 80% das posições de liderança são ocupadas por candidatos internos e outras 20% por profissionais contratados no mercado.

Esse índice, entretanto, fica mais equilibrado entre as empresas familiares. De acordo com Marcelo Lico, sócio da consultoria Crowe Horwath, 50% delas preferem buscar um profissional no mercado porque muitas vezes estão no primeiro ou segundo ciclo de uma gestão profissional. "Elas ainda não têm dentro de casa alguém que as guie para uma competitividade maior", afirma Lico.

Mesmo que a maioria decida pela avaliação de candidatos internos, muitas empresas contratam consultorias externas para ajudar nessa escolha. Elas participam tanto em processos abertos, em que os candidatos sabem que estão sendo avaliados para um determinado cargo, e fechados, quando não têm esse conhecimento. As análises são baseadas em avaliações de desempenho, entrevistas e simulações conforme o perfil exigido. "Apresentamos um relatório com o nome de quem tem as características necessárias, mas a decisão é sempre da empresa", diz Darcio Crespi, sócio da consultoria Heidrick & Struggles.

Para evitar expectativas frustradas, a fabricante de bebidas Ambev opta pelos modelos fechados. "Comunicamos que a pessoa está pronta para uma promoção, mas ela só vai saber quando a decisão for tomada", explica Daniel Cocenzo, diretor de gente e gestão da Ambev.

Por ter uma política de não contratar gerentes e diretores do mercado, o plano sucessório interno é bastante rigoroso, com acompanhamento de todas as posições. "Busco duas ou três pessoas que já estão preparadas e outras que estarão em até dois anos", diz Cocenzo. Nas substituições ou promoções de longo prazo os candidatos não necessariamente sabem que estão sendo avaliados. Dos 47 mil funcionários na América Latina, cerca de 6 mil ocupam cargos de liderança desde a supervisão ao CEO.

Na 3M há basicamente duas formas de assumir um cargo de liderança: pela sucessão natural, no caso daqueles funcionários prontos para serem promovidos, e pelas indicações, formadas por listas de três a cinco candidatos, discutidas em um comitê composto pelos gestores da área e pelo departamento de recursos humanos. "Elas não sabem que estão participando porque a pessoa pode não estar madura o suficiente para gerenciar uma situação caso não seja a escolhida", diz Fernando do Vale, diretor de RH da 3M. Nesse caso, os não escolhidos têm o plano de desenvolvimento revisado. "Normalmente são oferecidos treinamentos de liderança, mentoring e coaching."

Na Promon Engenharia, que passou recentemente por um remanejamento de executivos com uma nova distribuição de responsabilidades nos negócios, o processo não é muito diferente. "Usamos ferramentas de avaliação que ajudam a identificar profissionais que têm capacidade de assumir liderança", diz Marcia Kopelman, diretora de RH e comunicação da Promon.

A empresa também prefere não deixar o funcionário saber que está sendo sondado para uma nova função. Esconder dos olhos para o coração não sentir é a tática que mais empresas têm adotado para evitar frustração e a perda dos executivos que não foram escolhidos.

 


*Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 14/08/2013

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