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Empresas incentivam 'apadrinhamento' para impulsionar executivas

Mercado
20/01/2014

Gaenor Bagley é um espécime raro: uma mulher no conselho de administração de uma organização multinacional. Mesmo assim, a chefe de pessoal da consultoria e auditoria PwC de vez em quando é tomada pela sensação de que fez algo errado por décadas. "Eu achava que as pessoas saberiam o que eu queria fazer em minha carreira. Mas, na verdade, eu sempre tive que dizer isso", afirma.

A epifania de que ela deveria expressar claramente suas ambições para alguém que pudesse exercer influência em seu nome ocorreu há três anos, quando ela participava do programa Female Partner Sponsorchip da PwC. Ela era apadrinhada por Ian Powell, presidente do conselho de administração e sócio sênior da PwC, que acabou convidando-a para ingressar no conselho. "Eu deveria ter buscado esse tipo de apoio antes", diz.

Ao contrário de um mentor, que oferece aconselhamento e permite que seu pupilo desabafe sobre questões como o equilíbrio entre a vida no trabalho e a vida pessoal, um padrinho ("sponsor") geralmente é alguém que está dois degraus acima na hierarquia corporativa e que defende a promoção de uma determinada pessoa.

A PwC, frustrada com a falta de progresso das mulheres na chegada ao alto escalão, decidiu lançar o programa em 2010. O conselho identificou 26 sócias - incluindo Bagley - que tinham "potencial de liderança sênior", nas palavras de Sarah Churchman, que supervisiona os programas de diversidade da companhia. Elas foram encaminhadas para executivos da cúpula que as apresentarem a seus contatos e as envolveram em atribuições mais relevantes.

Três anos depois, a firma foi surpreendida pelos resultados: 60% das mulheres haviam assumido um papel de liderança - como ingressar no conselho executivo ou comandar uma unidade de negócios - e 90% delas haviam sido promovidas.

Depois que inúmeros programas de diversidade fracassaram na tentativa de colocar mais mulheres em posições seniores, esse modelo é cada vez mais visto como a única maneira pragmática de as mulheres progredirem. Fiona Hathorn, diretora-gerente da Women on Boards UK, acredita que o apadrinhamento é crucial para mudar o equilíbrio dos gêneros sexuais nos conselhos de administração.

De acordo com um relatório de 2010 da "Harvard Business Review", feito em conjunto com o Center for Work-Life Policy, as mulheres entram na força de trabalho em números maiores que os dos homens: são 53 delas para cada grupo de 47 deles. Mas conforme os funcionários das grandes corporações passam dos escalões mais baixos para os administrativos intermediários, e daí para posições mais graduadas, o avanço dos homens ocorre de maneira desproporcional, superando as mulheres na proporção de quase dois para uma.

Já nos degraus mais altos da carreira, os homens superam as mulheres na proporção de quase quatro para uma. A pesquisa descobriu que pouquíssimas mulheres têm padrinhos ou colegas mais graduados em números suficientes para ajudá-las a subir na hierarquia: os homens têm uma probabilidade 46% maior de conseguir um padrinho do que as mulheres.

Sheryl Sandberg, diretora operacional do Facebook, admite em seu livro "Lean In" a importância que esse tipo de suporte teve em sua carreira. Seu primeiro apadrinhamento foi como assistente de pesquisa do economista Larry Summers, acompanhando-o no Banco Mundial e no Tesouro dos Estados Unidos - onde, aos 29 anos, torno-se chefe de gabinete.

Sylvia Ann Hewlett, autora do livro "Forget a Mentor, Find a Sponsor" diz que essa relação é uma troca transacional. "Para atrair um padrinho, você precisa ser um talento. A pessoa mais graduada precisa acreditar em você e também que você contribuirá para o sucesso dela". Ela diz que esta é uma maneira efetiva de designar uma coisa da qual os homens sempre se beneficiaram historicamente: o clientelismo e as redes de cumplicidade.

Na opinião de Sylvia, que comanda o Center for Talent Innovation, um centro de estudos sobre diversidade e gerenciamento de talentos dos Estados Unidos, as mulheres são muito boas em fazer amizades no trabalho, mas têm muita dificuldade em usufruir delas. Já os homens não têm esse problema, pois dão um valor diferente às relações no trabalho. "A única coisa que importa é o poder. As mulheres, instintivamente, escolhem a pessoa errada. Elas tendem a escolher um líder que querem copiar, um modelo. Em vez disso, deveriam escolher alguém que tenha poder", diz.

Além disso, elas tendem a subestimar o significado de ser apoiada por alguém da cúpula. "As mulheres pensam que o que deveria importar é o desempenho. Elas querem uma meritocracia pura", diz Sylvia. Danica Dilligard, sócia da consultoria e auditoria Ernst & Young (EY), diz que as mulheres tendem a ser excessivamente tuteladas e pouco apadrinhadas. "Elas recebem muitos conselhos, mas não têm um suporte claro", enfatiza.

Kerrie Paraino, vice-presidente sênior internacional de recursos humanos da companhia de cartões de crédito American Express, observa que os padrinhos têm muito mais a perder - e potencialmente a ganhar - que os mentores. "O primeiro acaba usando sua influência e capital político para ajudar você a progredir na carreira. Já o segundo não arrisca sua reputação com um pupilo", ressalta.

Um padrinho, portanto, também deve sair ganhando da relação. Fiona Hathorn, da Women on Boards UK, afirma que ele pode se beneficiar por ter ajudado pessoas de diferentes regiões e departamentos a desenvolverem suas carreiras. Randall Peterson, professor de comportamento organizacional da London Business School, diz que é melhor quando esse suporte não vem do supervisor direto, pois ele pode ter interesse em manter você na equipe e inibir sua promoção.

As opiniões estão divididas sobre o que é mais eficiente: ter um programa formal como o da PwC, ou deixar que ele ocorra informalmente. Um relatório trimestral de 2011 da McKinsey identificou dois tipos de padrinhos que podem se mostrar mais prejudiciais do que benéficos para as mulheres: "o orientador cruel", que leva a pessoa ao ponto de um colapso nervoso, e o "advogado do diabo", cujos questionamentos constantes drenam a confiança e a energia.

A "central de boatos" do escritório também pode se mostrar um desafio se um executivo sênior do sexo masculino quiser ajudar uma subordinada a subir na carreira. Sylvia Hewlett é direta: "O sexo pode estragar tudo. Os homens podem ter medo de fofocas e de serem processados". A maneira de contornar isso, segundo ela, é tornar explícita a natureza profissional da relação - que inclui realizar reuniões apenas no escritório.

Kerrie Paraino, da American Express, afirma que o ideal é ter mais de um padrinho. Isso evita que a protegida fique desamparada caso alguém deixe a companhia, haja uma briga ou ela supere seu apoiador. Danica Dilligard, da EY, concorda: ela hoje é mais graduada que o padrinho que teve há dez anos.

A PwC está tão satisfeita com seu modelo que pretende ampliá-lo para mais funcionários. Sarah Churchman não teme que isso discrimine os homens. "Nosso objetivo é aumentar o número de mulheres no alto escalão. Estamos apenas igualando as condições", ressalta.

 


*Essa notícia foi publicada no site Valor Econômico, em 16/01/2013

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