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O Feedback como deve ser

Mercado
06/01/2010

LG: Feedback já é um termo bastante difundido no mercado, mas que é visto e praticado de maneiras diversas nas empresas. Nas pesquisas e estudos que o senhor tem realizado, quais têm sido os tipos de feedback mais comumente encontrados?

Bernardo: Identificamos que o feedback tem sido realizado, com maior incidência, na devolutiva dos resultados da Avaliação de Desempenho. Recentemente, no entanto, temos percebido uma maior preocupação por parte das empresas em incentivar a aplicação do feedback no dia a dia dos gestores. Esse ponto revela uma maior valorização das empresas e dos gestores dessa ferramenta essencial para a liderança, que é o feedback.

LG: Por que existe tanto receio em torno dos momentos de feedback?

Bernardo: O receio inicia com a compreensão limitada que se tem do feedback, do seu real objetivo e da melhor forma de praticá-lo. A frase “Preciso lhe dar um feedback” é sempre recebida com preocupação. Outro ponto que reforça esse receio é a falta de preparo dos gestores na aplicação do feedback. Este, aliás, é um dos pontos de maior importância na gestão e no desenvolvimento de colaboradores e equipes.

LG: Alguns acreditam que a maneira mais adequada de dar início ao feedback é destacando os pontos positivos da pessoa que está sendo avaliada. O senhor concorda com esse tipo de abordagem? Por quê?

Bernardo: Não vejo necessidade desse tipo de abordagem. Afinal, qual é a palavra que vem logo a seguir quando seu chefe diz: “Você está indo muito bem...”. Sem dúvida, a palavra é...MAS! Não há necessidade de iniciar o feedback com subterfúgios. O fundamental é construir uma cultura na empresa na qual o feedback ocupe o lugar que merece, isto é: 1- é uma responsabilidade gerencial; 2- não há desenvolvimento sem feedback e 3- uma melhor compreensão do objetivo – Feedback é REORIENTAÇÃO. É para isso que existe o feedback.

LG: Como um gestor deve agir para que um feedback negativo não gere frustração em seu subordinado?

Bernardo: O ponto fundamental é esclarecer o real objetivo do feedback. Feedback é uma REORIENTAÇÃO. Portanto, se todo feedback é um processo de reorientação, mesmo os de caráter mais delicado, quando temos que tratar questões sensíveis ou até mesmo chamar a atenção de nossos subordinados e equipes, não podemos chamar de negativo. Estamos cumprindo nossa responsabilidade de reorientá-los para que se desenvolvam. Aliás, fazemos isso com nossos filhos. E podemos chamar isso de negativo?

LG: Existe um tipo de frequência ideal para que esse retorno seja dado?

Bernardo: Sim, frequência diária!

LG: Alguns teóricos defendem o feedback como sendo uma via de mão única, ou seja, é o momento em que a pessoa que está sendo avaliada apenas reflita sobre as considerações feitas e seja orientada na forma de buscar as melhorias necessárias. O senhor concorda com esse ponto de vista?

Bernardo: Nada é uma via de mão única. Na mesma medida em que damos feedback também estamos recebendo (mesmo que não queiramos). É fundamental que possamos entender o feedback como uma ação do processo de desenvolvimento (é um treinamento) e isso só pode ocorrer com uma ação cúmplice (chefe e subordinado).

LG: E se o subordinado discorda dos pontos que estão sendo colocados no momento de sua avaliação, como o gestor deve proceder?

Bernardo: Isso normalmente ocorre quando a questão é uma surpresa, isto é, quando o feedback é dado apenas uma vez por ano. Neste caso, é importante mostrar que o fato existe, mas o subordinado não “percebe”. Por isso, é fundamental ter informações de outros na empresa. É uma forma de o subordinado entender qual é sua imagem perante os outros. Mas, tenha calma, não concordar não é uma ofensa. Pode ser apenas uma reação natural (tendemos a não aceitar o que não entendemos – ainda). Explore bem o assunto. Aprofunde, faça com que ele veja as consequências - causa e efeito – e marque outra reunião (deixe-o refletir).

LG: Como, então, o funcionário deve ser orientado quanto à sua conduta no momento do feedback?

Bernardo: Em primeiro lugar, ouça. Você terá sua chance de falar. Aguarde. Depois, cheque a percepção do seu superior, como ele percebe a realidade. Pergunte, aproveite essa oportunidade. Peça que lhe sejam dados exemplos para esclarecer. Isso ajuda. Se precisar, peça um tempo para pensar e analisar a questão. Refletir sempre ajuda muito. Não procure justificar-se. Procure entender! Lembre-se que os outros nos vêem melhor. Aproveite e saiba ganhar com essa situação. Afinal, o objetivo é o seu desenvolvimento!

LG: É comum ouvir gestores dizendo que feedbacks não trazem resultados concretos, ou seja, eles avaliam, seus funcionários aceitam, mas nenhuma mudança significativa acontece. Onde pode estar o erro? Como reverter esse quadro?

Bernardo: Feedback não é ação, é informação. É apenas com a definição de um plano de ação e de um monitoramento diário desse plano que ocorrem as mudanças necessárias. Afirmamos que a avaliação é feita sobre o que já ocorreu, é passado. Não mudamos o passado, só podemos mudar o futuro. É, portanto, quando nos colocamos a serviço de mudar o futuro que ocorre o resultado.

LG: Qual seria, então, a melhor forma de gerenciar o desenvolvimento profissional pós-feedback?

Bernardo: Sem dúvida, com a definição de um plano de ação definido em comum acordo entre chefe e subordinado, e com o monitoramento desse plano no dia a dia.

LG: Assim como os demais povos latinos, os brasileiros são conhecidos por agirem muito pela emoção. Com isso, é comum que um feedback negativo seja levado para o lado pessoal, gerando atrito entre colegas de equipe, subordinados e gestores. O que fazer para que o feedback não tenha impacto sobre as relações de trabalho? Como o gestor pode ser orientado para que o profissionalismo seja mantido nos momentos de avaliação?

Bernardo: Enfatizamos a questão de que o feedback é uma responsabilidade gerencial e, como tal, é uma obrigação. Esse ponto tem que estar claro para todos na organização, gestores e equipes. Admito que povos de origem latina estejam mais próximos da emoção, mas precisamos entender que o objetivo é de orientação e que a atividade está sendo realizada para o desenvolvimento do subordinado. Nesta questão, o fundamental é que os gestores sejam treinados na forma da comunicação, isto é, não rotular, ser descritivo e não avaliativo, e ter consciência da sua postura para o feedback.

LG: Em muitas organizações, tanto as avaliações individuais quanto as avaliações em grupo têm impacto direto na remuneração. Em sua opinião, quais são os riscos de atrelar ferramentas de avaliação/feedback à remuneração do funcionário?

Bernardo: Atrelar diretamente avaliação e remuneração foi a causa de grandes fracassos no início das implantações de avaliação de desempenho nas organizações. Hoje, o processo voltou com mais maturidade e não há relação direta entre avaliação e remuneração, e sim entre avaliação e desenvolvimento. Essa foi uma das melhores mudanças de enfoque na área de RH.

Atrelar à remuneração torna a avaliação de desempenho uma “arma” de negociação e distorce completamente o objetivo. Atrelada ao desenvolvimento, a avaliação de desempenho destina-se a tratar do próprio desempenho. É evidente que remuneração pode ser influenciada por avaliações em geral, mas não deve ser direta e automaticamente influenciada.

LG: Como o senhor avalia o feedback entre colegas de trabalho e do subordinado para com seu gestor? Essas práticas já podem ser encontradas com facilidade nas organizações ou ainda são pouco utilizadas? O que impede que feedbacks “paralelos” e “de baixo para cima” sejam bem recebidos e promovam crescimento efetivo entre as equipes?

Bernardo: Ainda são pouco encontradas, mas estão em desenvolvimento e dependem da maturidade dos profissionais e dos processos. Por exemplo, o primeiro passo é o da conscientização do feedback como um processo de reorientação se constituindo como responsabilidade gerencial. A partir desse momento, podemos caminhar para outros ganhos de processo como feedbacks paralelos e para a própria chefia. Uma alternativa bem sucedida tem sido a implantação de reuniões mensais (ou bimestrais) de feedback entre a equipe. Este processo agiliza o amadurecimento da estrutura.

LG: Em seu livro “Dicas de Feedback”, o senhor apresenta de forma bastante prática muitos dos conceitos que foram aqui explorados, entre outros fatores igualmente importantes. De maneira geral, quais são os principais pontos que um gestor de RH deve ter em mente para implantar de forma eficaz a cultura de feedback na empresa em que atua?

Bernardo: Em primeiro lugar, deve enfatizar a importância do feedback na gestão de pessoas. Todos os gestores devem aprofundar seus conhecimentos nesse aspecto.

Também devem ser treinados de maneira a conquistar habilidades importantes para o feedback (como a comunicação e a habilidade de ouvir – ambas muito difíceis). Além disso, é importante fazer com que a estrutura da empresa perceba que feedback está diretamente relacionado a um bom relacionamento interpessoal e, por sua vez, a um efetivo aumento de produtividade. É fator de investimento.
Finalmente, reforçar a necessidade de um processo sistemático de feedback (feedback diário), para conseguir extrair o melhor resultado dessa ferramenta essencial da liderança – feedback!

O Feedback como deve serSócio-diretor da Bernardo Leite - Consultoria Empresarial e da RH Estratégia – Recrutamento e Seleção, Bernardo Leite Moreira é especialista em comportamento organizacional. Autor dos livros “Ciclo de Vida das Empresas” e “Dicas de Feedback”, atua há mais de 20 anos como consultor de empresas e coach de executivos. É também professor universitário e palestrante.

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