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Organizações, gerações e os ritos de passagem

Mercado
08/09/2010

*Por Valmir Mondejar

 As organizações públicas e privadas vivem em constante mutação impactadas fortemente pelo contínuo processo de transição geracional. Um processo nada estanque, muito pelo contrário, cheio de nuances e cores. Segundo um estudo da Sociedade Norte-Americana para a Formação e Desenvolvimento, nos próximos 20 anos, os EUA terão 76 milhões de pessoas a se aposentar e 46 milhões de pessoas a ingressar no mercado de trabalho.

Neste estudo, a geração que hoje tem entre 45 e 62 anos tem a maior parte dos cargos executivos no topo das organizações ou são líderes políticos.

Nos EUA, foram rotulados como baby boomer, quem têm como traço marcante uma liderança imbuída de uma visão, missão, princípios e valores bem definidos, e frequentemente relutam em avançar sem um plano de ação bem claro e definido. Além disto, pretendem deixar sua marca na história, por meio de um legado de realizações, melhorias e mudanças.

Enfim, tudo em perfeita consonância com os princípios amplamente vividos ao final dos anos 60 e início dos anos 70, mundialmente vivenciados por inspiração do movimento hippie, do rock and roll e dos vários movimentos estudantis em todo o mundo. São os adolescentes procurando realizar seus sonhos por um mundo melhor e mais justo segundo uma ótica própria de certo e errado, justo e injusto.

Carregam ainda para a fase adulta a falta de disciplina, tão necessária para acompanhar as transições até o fim, ou ainda, eles se mostram intolerantes à resistência natural ligada aos processos de mudança. Têm tendência ao estilo igualitário de liderança assim como ao estilo autoritário.

Frequentemente, a liderança se inicia de forma igualitária, compartilhando conceitos e ideias e ampliando as discussões. Mas como decorrência da dificuldade em obter o consenso, que traz impacto nos prazos, surge a liderança autocrática que põe por terra a fase anterior, criando frustrações e repercussões nas pessoas que participaram do processo, para que ao final, uma decisão centralizada seja tomada. Tudo em nome da falta de disciplina, do sentido de urgência e da visão de missão ligeiramente messiânica que os impulsionam e validam esta mudança atitudinal.

A geração seguinte, chamada de "geração x", daqueles entre os 25 e os 45 anos de idade, segundo o estudo daquela entidade, ainda não são tão presentes no topo das organizações públicas e privadas com exceção nas indústrias de alta tecnologia. São aqueles que muitas vezes são vistos como empreendedores: têm ideias, conseguem o financiamento, fazem a "coisa acontecer", dão start-up ao processo e passam para outro projeto.

São altamente pragmáticos, orientados para ação, pouco orientados às pessoas, muito afinados com a tecnologia que lhes permite criar, inovar e encontrar soluções práticas. Autoconfiantes, competentes, aprendem muito rápido e são oportunistas. Esta última característica é o primeiro ponto de atrito quando convivem com os baby boomer, que os tem por sem princípios. Dão muito valor às relações familiares e procuram um relativo equilíbrio na relação vida-trabalho.

A lealdade com a organização não é seu forte desde que ela deixe de responder a seus anseios, sendo assim, não constroem longas carreiras como os baby boomer preferindo recompensas no curto prazo. O pragmatismo faz com que eles meçam seu sucesso pelas realizações mais recentes deixando para um segundo plano de importância as contribuições mais amplas e compartilhadas. Muitas vezes desprovidos de polidez, entram frequentemente em discussões sobre mudanças sutis de liderança e têm dificuldade em estabelecer redes de relacionamento, o que lhes dificulta enormemente influenciar as organizações e realizar as mudanças necessárias. Tudo tendo como fulcro maior o pragmatismo, a visão de curto prazo, a confiança em si mesmo e um relativo desprezo ao coletivo.

Parece inevitável que o rito de passagem do controle das organizações seja turbulento. De um lado, os baby boomer e sua dificuldade em delegar e os "geração x" que não pedem, não são receptivos a compartilhar. O resultado é um conflito entre estas duas gerações: os boomer criticam os mais jovens por não respeitarem suas visões, por atropelar toda uma história, os "geração x" acusam os mais velhos de serem autocratas em pele de liberais.

É a encarnação da corrida em equipe com a passagem do bastão: o primeiro corredor hesita em passar o bastão e o próximo corredor quer arrancar da mão do primeiro à força e fazer a parte dele o mais rápido possível. A geração que está agora se preparando para liderar o mercado é a "geração y" ou "geração milênio", entre os 5 e 25 anos de idade. São tecnologicamente mais avançados em relação às gerações anteriores, afinal eles já nasceram em um mundo diferente, muito mais ágil, sofisticado e ao mesmo tempo mais acessível. Podem ser também caracterizados por serem "mudos" e ao mesmo tempo "multitarefas": MP4, televisão, computador com várias páginas abertas, MSN, Orkut, Facebook etc. Por estas características e por terem pai e mãe cada vez mais ausentes, seja pela necessidade de ambos terem suas próprias carreiras, seja pela presença cada vez mais forte na sociedade de pais separados, podem estar mais abertos e ciosos de uma supervisão mais próxima. Não podemos perder de vista que eles foram “formatados” para receber muitos estímulos simultaneamente. Este é o desafio!

E por viverem seus mundos de maneira isolada, tendem a ser pouco receptivos às criticas e baixa resiliência ao se depararem com os fracassos. Podemos observar que as gerações X e Y se assemelham mais em várias sociedades e regiões por força da tecnologia. O aumento do ritmo da tecnologia fez acelerar a sociedade e criou um ambiente de trabalho mais complexo, sujeito às rápidas mudanças. O estresse gerado para dar conta desta dinâmica pode agravar ainda mais os conflitos inter-geracionais.

Fácil observar que não abordar estas questões de frente poderá condenar o futuro das organizações, deixando-as ao sabor do vento e assim perder os valores e vantagem competitiva desenvolvida ao longo do tempo. Fácil perceber os hiatos possíveis, a falta de um rito de passagem de poder, a falta de conexões, de redes de informação e de relacionamento. Existe ainda a possibilidade de não capitalizarmos o que cada geração tem de melhor e assim sermos menos aptos a responder aos desafios de um local de trabalho, e de um mundo, cada vez mais rápido, caótico e global.

Cabem àqueles que estão no topo das organizações públicas e privadas olhar verticalmente identificar os grupos, gerações ou tribos, como queira chamar, identificar suas características, atributos e necessidades para que possam assumir suas posições no futuro e prover-lhes treinamento, capacitação de forma estratégica e, sobretudo, um tutor. Cada um de nós deve procurar alguém para aconselhar, ajudar a superar suas dificuldades, ajudar a ampliar suas redes de contato, a trabalhar em conjunto, a aceitar críticas, ensinar a aceitar e aprender com os fracassos. E assim uma grande oportunidade surgirá àqueles que devem iniciar o rito de passagem do bastão e àqueles que fazem por merecer recebê-lo: ensinar a aprender.

É nossa função, enfim, como líderes, criar líderes porque sem as pessoas, velhas e jovens, nada existe!

Esse artigo foi publicado na HSM Online, em 08/09/2010 e foi escrito por Valmir Mondejar, consultor empresarial na revisão de processos, na reestruturação organizacional das áreas comercial, marketing e no desenvolvimento industrial).

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