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Santo de casa faz milagres

Mercado
29/05/2012

A taxa de rotatividade entre comandantes no país (22,8%) superou a média global (14,2%) e, embora a maior parte das trocas tenham sido transições planejadas, muitos foram demitidos por não atingirem resultados esperados em um período de grandes expectativas. Na tentativa de corrigir rapidamente o rumo dos negócios, a maior parte das organizações preferiu recorrer aos seus quadros internos (71%) na hora de promover essas substituições no alto escalão. No geral, foram indicados profissionais mais jovens que os anteriores, com idade média de 50 anos.

Esses dados fazem parte de um amplo estudo da Booz & Company com 2500 empresas de capital aberto, sendo 162 do Brasil. De acordo com o levantamento, a efetividade dos dirigentes formados "em casa" é comprovada ao longo do tempo. Entre 2008 e 2011, eles conseguiram um retorno quatro vezes maior para os acionistas do que aqueles que vieram do mercado. Além disso, a pesquisa mostra que seus mandatos costumam ser mais longos e eles permanecem, em média, um ano a mais no cargo.

"Em alguns casos, as promoções internas no Brasil acontecem nas empresas em processo de expansão, quando surgem novas vagas", diz Ivan de Souza, sócio sênior da Booz & Company para América do Sul e Mercados Globais (Ásia e Oceania). Para Antonio do Prado Fay, CEO da BR Foods, um dos participantes da pesquisa, os desafios iniciais dos que vêm de dentro e de fora são bem diferentes. "Para quem já estava na empresa é crucial entender o que o diferencia de seu antecessor. Também é necessário se aproximar rapidamente do time de executivos. Já o que está chegando precisa ser humilde para entender como a companhia trabalha antes de sugerir mudanças substanciais", afirma o executivo no estudo.

As trocas de comando, segundo a pesquisa, acontecem mais nas grandes companhias. "Isso está relacionado a um maior ativismo dos conselhos e ao desenvolvimento da governança", diz Souza. A visibilidade do CEO em uma grande corporação também gera um desgaste maior de sua imagem, o que leva a uma cobrança maior por resultados. Nas empresas de menor porte, a saída do CEO acontece, em geral, nos processos de fusão e aquisição. "Quando duas companhias se unem, existe a duplicidade de funções e uma delas acaba sendo eliminada."

O estudo revelou, porém, que no Brasil a maior parte das substituições foi planejada. Das 37 mudanças ocorridas em 2011, 23 estavam previstas. Em algumas companhias, o planejamento sucessório muitas vezes faz parte do processo de profissionalização. Esse foi o caso de Enéas Pestana, que em 2010 assumiu a presidência do Pão de Açúcar. "O grupo tinha como objetivo preparar um executivo da própria organização que pudesse, ao mesmo tempo, garantir a evolução dos processos e práticas e fortalecer a cultura. Essa preparação garantiu que as coisas ocorressem no momento certo", diz.

Fruto de um processo de sucessão planejado ou não, o primeiro ano de mandato de um novo dirigente é sempre o mais difícil. Para dar dicas de como sobreviver nesse período crítico, a Booz & Company ouviu o depoimento de 18 CEOs de grandes corporações brasileiras e globais. Uma das lições dos mais experientes é realizar trocas na equipe o mais rápido possível, mas com cuidado para não se apressar na mudança de estratégia.

"Para mim não existe o 'não se mexe em time que está ganhando'", diz Britaldo Soares, CEO da AES Brasil. Ele alerta, entretanto, que é preciso administrar a ansiedade. "É preciso balancear o ritmo das mudanças com o da integração da equipe, que estava acostumada a ser liderada por outras pessoas". Além disso, é necessário lidar com a própria frustração, pois o processo muitas vezes pode levar mais tempo do que o desejado.

José Ricardo Mendes da Silva, CEO do Aché Laboratórios, ressalta que o novo presidente deve estar sempre ciente de que sua entrada foi motivada por algum tipo de crise. "Quando assumi o comando em 2006, a companhia estava perdendo participação de mercado, o que me levou a ver as coisas por uma nova perspectiva. Tive que olhar mais para a receita do que para os custos, diferentemente do que fazia como CFO", afirma no estudo.

Há pouco mais de três meses como CEO da Estácio, Rogério Melzi vive a sua primeira experiência no cargo, após quatro anos no grupo. Como recomendam os comandantes na pesquisa, quem assume o controle precisa conquistar a confiança da equipe através da transparência, inclusive nas decisões mais duras. "Se você se tornou uma pessoa respeitada, com a qual os colegas se sentem à vontade e gostam de trabalhar, a sucessão é vista com bons olhos por todos. Além disso, a promoção interna para a vaga de CEO faz 'a fila andar', porque gera um efeito em cascata para que todas as posições sejam novamente ocupadas", diz Melzi.

Outro executivo que se sentou pela primeira vez na cadeira de presidente este mês foi Tuca Ramos, da Brasil Insurance, holding que reúne 27 corretoras de seguros. Ele teve rápida ascensão no grupo criado em 2010, no qual ingressou como sócio de uma das empresas incorporadas. Seu último cargo antes da promoção foi o de diretor de relações institucionais da holding. "Foi um processo natural, porque estava sendo preparado para assumir o posto. O comitê sabia que eu tinha intimidade com o momento atual da companhia e com os desafios pelos quais ela passava."

Um dos conselhos mais importantes na lista feita pelos CEOs para os novatos é justamente ser seletivo na hora de ouvir "conselhos". "Cada um na empresa vai ter sua agenda de prioridades, que nem sempre está de acordo com a missão que o comandante foi contratado para realizar", diz Souza, da Booz & Company. Os dirigentes afirmam ainda que é preciso encontrar uma ou duas pessoas de confiança com as quais seja possível discutir seus planos abertamente. E, acima de tudo, não esquecer de cuidar da administração do tempo e da vida pessoal, porque a vida de CEO nunca é fácil.

 

Esta notícia foi publicada na Máquina News, em 24/05/2012

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