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Técnicos não querem se tornar gestores

Mercado
30/03/2015

Em 2011 a Rackspace, companhia americana que oferece serviços de computação em nuvem, detectou uma tendência indesejável em seus próprios dados. Embora estivesse recebendo mais currículos de graduados de alto nível para a área de tecnologia da informação (TI) do que as vagas que tinha para preencher, ela lutava uma batalha perdida para manter em seus quadros funcionários com perfil mais técnico, que acumulam uma valiosa experiência.

As pessoas que estavam indo embora, em geral na faixa etária entre 30 e 40 anos, continuavam gostando de seu trabalho. Mas elas se perguntavam o que viria em seguida e não gostavam da resposta. "Estávamos proporcionando aos nossos maiores talentos da área técnica oportunidades para progredir, tornando-os gestores. Eles, porém, quase nunca queriam isso - ou aceitavam e desistiam pouco depois", diz Tiffany Lathe, que supervisiona a área internacional de recursos humanos da companhia.

O problema de como criar um plano de carreira para esses funcionários não é exclusividade da Rackspace. Organizações que dependem de especialistas para desenvolver produtos, resolver problemas para clientes ou manter as operações em funcionamento não querem perder os talentos que desenvolveram, sejam eles cientistas ou executivos de vendas.

Para muitas organizações, a resposta é colocar esses indivíduos em um cargo de gestão, simplesmente porque essa é a única maneira de eles avançarem na carreira. Simon Cooper, sócio da consultoria de recursos humanos The Chemistry Group, diz que se depara frequentemente com essa situação. Ele cita um engenheiro que virou administrador e que se viu em um dilema: "Para ter sucesso e ganhar mais dinheiro, ele achou que precisava se tornar um executivo. Mas acabou sendo infeliz em um cargo em que não era muito bom, porque gerenciar pessoas não era algo de seu interesse".

Uma alternativa é criar oportunidades para que os especialistas participem da liderança da organização, mas sem administrar muita gente. O objetivo é que os melhores especialistas se concentrem no que eles fazem melhor, sem a distração do gerenciamento de orçamentos e de um grande grupo de pessoas.

Para conter sua "fuga de cérebros", a Rackspace implementou uma espécie de carreira técnica para funcionários selecionados, que compreende três níveis e culmina em "fellow" (sócio). Essa carreira técnica está em seus primeiros dias na organização, uma vez que nenhum sócio foi nomeado ainda. Para Phil Williams, que cria sistemas de armazenagem de dados no Reino Unido, a adesão ao plano respondeu à pergunta "o que vem agora?". "É possível liderar usando meu conhecimento sobre o que oferecemos para os clientes, em vez de gerenciar pessoas", diz.

Ao equiparar a remuneração de seus principais técnicos à de seus gerentes, a Rackspace almeja igualar os dois grupos. Seus sócios serão pagos como os executivos mais graduados e poderão até participar do conselho de administração. Isso passa a mensagem poderosa de que os técnicos que criam lucros por meio de habilidades excepcionais também são valorizados. Ser qualificado como "fellow", porém, pode acabar como um tiro no pé, se isso for visto meramente como um título de cortesia.

Esse foi o destino de um plano elaborado na década de 1990, que conferia o título de engenheiro ilustre aos melhores técnicos da companhia de computadores ICL, hoje parte da Fujitsu. Embora popular, ele se tornou "meio que uma rede de amigos, em que receber a distinção dependia mais de quem você conhecia do que de sua capacidade", diz Rachel Rose, diretora de gerenciamento de talentos da Fujitsu no Reino Unido e Irlanda.

Em 2013, depois que uma pesquisa revelou que o pessoal da área técnica se sentia pouco valorizado, a Fujitsu revitalizou o esquema, mas com uma governança mais forte. Assim como antes, o programa é administrado por técnicos experientes, em vez de profissionais de RH, o que é essencial para sua credibilidade.

Segundo Rachel, agora o funcionário precisa solicitar a distinção todos os anos, e ela é concedida em razão da excelência técnica e do modelo de conduta. A função inclui responsabilidades adicionais como atuar como mentor e identificar áreas em que a Fujitsu possa melhorar seu desempenho.

A conveniência organizacional também pode corromper aqueles que recebem as honras, alerta Kate Hall, uma diretora da Arup, consultoria britânica especializada em engenharia, que possui um esquema de sociedade honorária. Ela garante que as sociedades são conferidas puramente em razão do mérito, mas admite que houve uma fase em que a companhia aprovou candidatos "limítrofes" em algumas regiões, em que nenhum indivíduo realmente se destacou. O objetivo era replicar o modelo em cada mercado, mas o efeito foi a desvalorização das sociedades para todos. "Se você dilui o prestígio, prejudica todo mundo."

Os programas que encorajam os melhores especialistas a atuarem como mentores dos funcionários mais novos e a usarem suas habilidades para ajudar colegas de outras áreas a solucionar problemas podem ser recompensadores, diz Peter Gist, um economista da Arup. Como sócio da Arup, Gist tem um mês por ano em que não se dedica aos clientes, mas apenas conversa com os engenheiros, encorajando-os a enxergar os projetos de infraestrutura por meio do prisma da economia empresarial. Em sua opinião, incentivar o trabalho interdisciplinar dá maior visibilidade aos especialistas, valorizando seus conhecimentos.

Marlon Sullivan, que comanda a área de gestão de talentos da Abbott, companhia americana da área de saúde, diz que antes os cientistas de suas quatro operações de saúde tinham pouco contato entre si. Estar nas unidades de pesquisa e desenvolvimento também significava que eles não tinham um plano de carreira claro. Em 2009, a Abbott criou um "plano técnico de carreira sênior", com graduações e salários padronizados, no qual os cientistas de melhor desempenho de todas as áreas de negócios são promovidos. A Abbott organiza encontros científicos para estimular as relações entre os participantes desse plano.

Chris Thomas, um especialista em dispositivos de combate ao diabetes, diz que ter um grupo de colegas desse tipo dentro da companhia melhorou sua própria atuação. Recentemente, ele adaptou uma tecnologia desenvolvida pelo grupo que lida com doenças cardiovasculares para criar um sensor de glicemia.

Mas os técnicos e especialistas conseguem se afirmar na hierarquia corporativa? Habilidades interpessoais e percepção comercial podem não ser os pontos mais fortes desses profissionais, mas são habilidades que devem ser estimuladas, enfatiza Tiffany Lathe.

Como parte de seu desenvolvimento profissional, os técnicos da Rackspace são destacados para trabalhar com colegas da área comercial em lançamentos de produtos e orientados sobre como melhorar as apresentações e aconselhar colegas. "Embora o propósito da carreira técnica seja manter os melhores na organização, eles também acabam envolvidos na estratégia e nos negócios", afirma Tiffany.

Aos 30 anos, Phil Williams tem o tempo ao seu lado. "Contanto que eu possa usar minhas habilidades técnicas para criar coisas e progredir, estarei feliz. Se conseguir me tornar sócio e chegar ao conselho, isso será fantástico."

Esta notícia foi publicada no site do Valor Econômico, em 30/03/2015 

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